回望早期，沃思更側(cè)重于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但很快他們發(fā)現(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)未被真正激活、未能與公司方向?qū)R，那么宏大的愿景就如同水中月、鏡中花，難以落地。

“如何實(shí)現(xiàn)三者的一致？”唐浩指出，“第一步，在于觀念的轉(zhuǎn)變。”他強(qiáng)調(diào)，這種轉(zhuǎn)變首先要順應(yīng)世界市場(chǎng)需求的變化，要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就必須擁有一支敢于且能夠奮勇向前的團(tuán)隊(duì)。“我們一直致力于改變團(tuán)隊(duì)的思維模式，推動(dòng)觀念與時(shí)俱進(jìn)。”要實(shí)現(xiàn)這一切，必須從最根本的認(rèn)知達(dá)成共識(shí)，“我們現(xiàn)在反復(fù)強(qiáng)調(diào)：公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，必須達(dá)成一致。”

他清晰記得創(chuàng)業(yè)初期的場(chǎng)景：當(dāng)提出一個(gè)新技術(shù)構(gòu)想或更高市場(chǎng)目標(biāo)時(shí)，一些資深工程師甚至部分股東的第一反應(yīng)常常是"不可能，絕對(duì)不可能"。

彼時(shí)，德國(guó)同行已在毫米波測(cè)厚技術(shù)領(lǐng)域推出樣機(jī)，而沃思團(tuán)隊(duì)對(duì)這項(xiàng)技術(shù)還頗為陌生。然而，“正是觀念上的突破，‘我們可以學(xué)會(huì)，可以攻克’的觀念驅(qū)動(dòng)了我們。”

當(dāng)不可能被“我們可以試試”取代，進(jìn)而成為“我們一定行”的信念時(shí)，團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)成功推出了自有品牌的太赫茲測(cè)厚產(chǎn)品，贏得了全球市場(chǎng)入場(chǎng)券。

如今，一個(gè)更艱巨的挑戰(zhàn)已經(jīng)擺在眼前：如何讓公司的戰(zhàn)略思想從書(shū)面融入日常，從口號(hào)變?yōu)樾袆?dòng)，真正內(nèi)化于每一位員工的思維習(xí)慣和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常實(shí)踐？

“讓?xiě)?zhàn)略從墻上走進(jìn)心里，讓公司愿景、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值真正實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合、相互促進(jìn)，這才是當(dāng)前最需要解決的難題，也是篤定前行的方向。”唐浩的“篤行2026”，將會(huì)落實(shí)在每一天的觀念更新、每一次的目標(biāo)對(duì)齊，以及每一步的共同成長(zhǎng)之中。

唐浩：我們確立了兩條不可動(dòng)搖的戰(zhàn)略底線：一是以技術(shù)為根基，二是以客戶為中心。

所有戰(zhàn)略行動(dòng)，無(wú)論是產(chǎn)品研發(fā)還是市場(chǎng)拓展，都必須建立在這雙重基礎(chǔ)之上。因?yàn)槲覀兩钪嚎蛻粜枨笫俏覀兇嬖诘母诵募夹g(shù)是我們回應(yīng)需求、創(chuàng)造價(jià)值的唯一底氣。

在這兩條底線之上，我們將系統(tǒng)性開(kāi)拓新產(chǎn)品、新市場(chǎng)與新領(lǐng)域，推動(dòng)沃思在變革的時(shí)代中行穩(wěn)致遠(yuǎn)，創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值。

唐浩：過(guò)去，我們主要通過(guò)提供單一產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值，公司也因而擁有多個(gè)產(chǎn)品系列。

從今年開(kāi)始，我們將攜手合作伙伴，推動(dòng)一項(xiàng)根本性的模式變革：從提供單一產(chǎn)品價(jià)值，轉(zhuǎn)向?yàn)樽罱K用戶創(chuàng)造共同價(jià)值，構(gòu)建“應(yīng)用共同體”。

這意味著什么？以我們的OEM客戶為例，當(dāng)他們的市場(chǎng)面臨壓力時(shí)，如何讓他們的產(chǎn)品為終端用戶創(chuàng)造最大價(jià)值？過(guò)去，我們只是他們的零部件或子系統(tǒng)供應(yīng)商。現(xiàn)在，我們正與OEM客戶共同推動(dòng)一場(chǎng)觀念升級(jí)。雙方將基于彼此的技術(shù)與能力，進(jìn)行深度融合，共同設(shè)計(jì)和實(shí)施能為終端用戶切實(shí)“提質(zhì)、增效、降本”的整體解決方案。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是抱團(tuán)取暖、共謀發(fā)展。這項(xiàng)工作已經(jīng)啟動(dòng)。過(guò)去，我們可能只是為客戶設(shè)備提供一款產(chǎn)品，對(duì)終端價(jià)值的挖掘不夠深入。如今，我們正與客戶一起，站在系統(tǒng)全局的角度，重新審視、整合并挖掘整個(gè)系統(tǒng)所能帶來(lái)的完整價(jià)值。

如何系統(tǒng)性挖掘價(jià)值？如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)的深度融合？如何構(gòu)建持續(xù)協(xié)作的機(jī)制？這是我們當(dāng)前思考與實(shí)踐的核心。值得欣慰的是，這一理念已獲得合作伙伴的廣泛認(rèn)同。在溝通中，我們正朝著共同的方向努力。

唐浩：是的。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，我們始終堅(jiān)持打造具有前瞻性的產(chǎn)品。然而，前瞻性并非意味著將復(fù)雜或超前的功能強(qiáng)行推給客戶。這得益于我們長(zhǎng)期堅(jiān)持的模塊化設(shè)計(jì)理念。

我們強(qiáng)調(diào)，在每一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，都必須以“價(jià)值可視”為核心原則。這意味著，每一項(xiàng)功能、每一個(gè)需求點(diǎn)，都必須經(jīng)受“能否為客戶帶來(lái)真實(shí)價(jià)值”的嚴(yán)格拷問(wèn)。凡是無(wú)法創(chuàng)造明確價(jià)值的，都屬于“偽需求”或“偽功能”，將被果斷剔除。

基于此項(xiàng)原則，客戶能夠通過(guò)我們的模塊化系統(tǒng)，做到“為看得到的價(jià)值付費(fèi)”。無(wú)論是單一功能還是整體產(chǎn)品，每一筆投入都應(yīng)獲得清晰可感的回報(bào)。這也構(gòu)成了我們靈活應(yīng)對(duì)多元市場(chǎng)的產(chǎn)品策略：

在新興市場(chǎng)，某些高階功能可能暫時(shí)缺乏應(yīng)用場(chǎng)景，客戶可以選擇不采購(gòu)相關(guān)模塊，從而控制初始成本。

在高端成熟市場(chǎng)，我們可以提供完整的功能模塊組合，以滿足其對(duì)高性能、高附加值的需求。

唐浩：與此同時(shí)，我們的市場(chǎng)營(yíng)銷策略也同步進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。針對(duì)歐洲、東南亞、美洲以及國(guó)內(nèi)等不同市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶偏好與合規(guī)要求，我們正制定并實(shí)施差異化的市場(chǎng)推廣策略，確保我們的價(jià)值主張能夠精準(zhǔn)觸達(dá)并服務(wù)于每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。

服務(wù)本身就是價(jià)值的重要部分。我們?cè)诿绹?guó)、歐洲、東南亞等全球多地發(fā)展了本地代理商。他們能夠更快、更貼近地觸達(dá)并服務(wù)客戶，這是我們“以客戶為中心”戰(zhàn)略的延伸。我們的所有市場(chǎng)營(yíng)銷策略，無(wú)論是針對(duì)渠道還是終端，其核心思想都是“共贏”。我們要讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從代理商、合作伙伴到最終用戶，都能清晰地看到沃思帶來(lái)的價(jià)值增量。

唐浩：我們始終關(guān)注趨勢(shì)，并已著手布局醫(yī)療與新能源等高成長(zhǎng)性行業(yè)。目前，我們的全自動(dòng)超聲測(cè)厚設(shè)備在德國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)反響良好，手持式毫米波測(cè)厚系統(tǒng)也在北美打開(kāi)了局面。

但比進(jìn)入新領(lǐng)域更重要的，是我們正在推動(dòng)一場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從單一產(chǎn)品供應(yīng)商，向能夠提供整體解決方案的系統(tǒng)供應(yīng)商升級(jí)。因此，我們會(huì)精選兩至三個(gè)高附加值行業(yè)進(jìn)行深耕，同時(shí)鞏固在現(xiàn)有基礎(chǔ)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。

未來(lái)，我們的目標(biāo)是提供覆蓋“產(chǎn)品-系統(tǒng)-工藝” 的整廠級(jí)解決方案。為此，我們正積極與頂尖高校及研究機(jī)構(gòu)展開(kāi)合作，力求實(shí)現(xiàn)“從提供產(chǎn)品到輸出系統(tǒng)，乃至賦能制造工藝”的全面躍遷。

唐浩：在于價(jià)值延伸。我們不再僅僅提供產(chǎn)品或獨(dú)立系統(tǒng)，而是致力于成為能夠交付完整解決方案的伙伴。這在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已開(kāi)始實(shí)踐：例如，我們?yōu)槟承┕S提供的已不再是單個(gè)設(shè)備，而是覆蓋“規(guī)劃-產(chǎn)品-系統(tǒng)-應(yīng)用-服務(wù)”全鏈條的整廠解決方案。

接下來(lái)，我們還將進(jìn)一步深化這種整合能力，計(jì)劃與頂尖高校及研究機(jī)構(gòu)建立合作，甚至將變革延伸至制造工藝層面。這意味著，我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)從提供“產(chǎn)品”，到輸出“系統(tǒng)”，乃至賦能“工藝”的全面轉(zhuǎn)變。這項(xiàng)工作已在我們的路線圖上全面推進(jìn)。

唐浩：最大的挑戰(zhàn)是“人”，是新時(shí)代人才觀的轉(zhuǎn)變。

不同時(shí)代的人才，擁有不同的思維模式與價(jià)值主張。當(dāng)管理者用過(guò)去的標(biāo)尺衡量新一代員工時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知差異。我常對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)：與其質(zhì)疑年輕人“為何如此”，不如反思我們“為何仍以舊方式要求他們”。

因此，管理層必須主動(dòng)革新人才觀念，致力于構(gòu)建企業(yè)與員工共贏共成長(zhǎng)的生態(tài)。這要求我們?cè)O(shè)計(jì)出與時(shí)俱進(jìn)的人才培養(yǎng)體系與激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)上，我們幾乎每隔一兩年就會(huì)對(duì)管理策略與激勵(lì)制度進(jìn)行迭代，以確保其能與不斷變化的人才世界觀同頻共振。

在專注產(chǎn)品、技術(shù)與市場(chǎng)的同時(shí)，我們始終將人才需求與組織建設(shè)置于同等重要的位置。企業(yè)文化的四大基石——專注、共贏、責(zé)任、激情，正是我們凝聚團(tuán)隊(duì)、塑造核心價(jià)值的指引。

但要踐行這一文化，首先必須轉(zhuǎn)變觀念。固守舊有管理模式，將難以真正理解并激發(fā)當(dāng)下的人才，更無(wú)法吸引和留住能共同前行的伙伴。這一挑戰(zhàn)并非沃思獨(dú)有，而是許多企業(yè)共同面對(duì)的時(shí)代命題。

正是通過(guò)持續(xù)對(duì)人才團(tuán)隊(duì)的管理理念與方法進(jìn)行主動(dòng)調(diào)整，我們才逐步塑造出沃思團(tuán)隊(duì)敢于挑戰(zhàn)且能贏得挑戰(zhàn)的文化特質(zhì)。而我們，需要不斷積累、動(dòng)態(tài)提升的過(guò)程，只有聚集并激發(fā)人才，轉(zhuǎn)型才能成功。

我認(rèn)為，這不僅是沃思的挑戰(zhàn)，也是許多企業(yè)共同的時(shí)代課題。