“六個(gè)字：走出去、拿回來(lái)。”于方武表示，這是聯(lián)冠現(xiàn)階段的出海戰(zhàn)略。

最近這段時(shí)間，于方武的行程表依然排得滿滿當(dāng)當(dāng)。他的身影頻繁出現(xiàn)在全球各地的展會(huì)和客戶工廠。密集的行程背后，是他對(duì)全球化布局的堅(jiān)定信念。“國(guó)際市場(chǎng)的增長(zhǎng)超出了預(yù)期，”他透露，“這不僅有效彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的周期性回落，更讓我們對(duì)全年業(yè)績(jī)保持樂(lè)觀。”在他身后，一批批印有聯(lián)冠標(biāo)識(shí)的設(shè)備正跨越重洋，源源不斷地運(yùn)往印度、越南、澳大利亞等充滿活力的新興市場(chǎng)。

廣州市聯(lián)冠機(jī)械有限公司銷(xiāo)售總監(jiān)于方武

“眼前的挑戰(zhàn)不過(guò)是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的陣痛，”于方武的目光中透著深思熟慮后的堅(jiān)定，“真正的機(jī)遇，來(lái)自于政策導(dǎo)向、市場(chǎng)需求和環(huán)境責(zé)任共同推動(dòng)的這場(chǎng)不可逆轉(zhuǎn)的變革。”隨著全球“雙碳”進(jìn)程加速推進(jìn)，他預(yù)判行業(yè)即將迎來(lái)一場(chǎng)深刻洗牌，“品質(zhì)化、規(guī)模化和正規(guī)化將成為決定企業(yè)命運(yùn)的分水嶺，那些依靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的小作坊注定會(huì)失去生存空間。”

基于這一戰(zhàn)略判斷，聯(lián)冠將企業(yè)使命明確錨定為“以技術(shù)賦能客戶”。在總部的研發(fā)中心里，工程師們正在對(duì)新一代設(shè)備進(jìn)行最后的調(diào)試優(yōu)化。這些設(shè)備不僅要適應(yīng)海外市場(chǎng)復(fù)雜的物料特性，更要通過(guò)性能改造，切實(shí)幫助客戶降低綜合運(yùn)營(yíng)成本、提升產(chǎn)品附加值。

“我們要做的不僅是銷(xiāo)售設(shè)備，更是要幫助客戶構(gòu)建面向未來(lái)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。”于方武強(qiáng)調(diào)。

在中國(guó)制造向中國(guó)智造轉(zhuǎn)型的大道上，越來(lái)越多聯(lián)冠這樣的中國(guó)塑企，正以扎實(shí)的技術(shù)積累和前瞻性的全球布局，向世界講述一個(gè)關(guān)于中國(guó)智造的故事，一個(gè)輸出價(jià)值和解決方案的故事。

《塑膠工業(yè)》：在企業(yè)海外拓展方面，聯(lián)冠已取得顯著成果，如何精準(zhǔn)把握并滿足這些差異化的市場(chǎng)需求呢？ 

于方武：我們的出海策略可以概括為“走出去”與“拿回來(lái)”，并在不同市場(chǎng)采取了靈活的合作模式。

首先，在“走出去”方面，我們進(jìn)行了多元化的市場(chǎng)開(kāi)拓。我們一方面鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)，通過(guò)增加參展和線上推廣投入來(lái)維持影響力；另一方面，新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)尤為亮眼，這包括印度、東南亞的印尼、越南，以及澳大利亞，這些市場(chǎng)的成功開(kāi)拓，為我們帶來(lái)了顯著的客戶增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)提升。

更重要的是“拿回來(lái)”的戰(zhàn)略，從市場(chǎng)汲取需求，反向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)，這些海外市場(chǎng)的需求與國(guó)內(nèi)存在顯著差異，體現(xiàn)在待處理的物料特性、廢塑料與橡膠的混合程度以及處理規(guī)模等多個(gè)方面。因此，我們深入當(dāng)?shù)兀瑢⒖蛻暨@些具體的、差異化的需求“拿回來(lái)”，以此為導(dǎo)向?qū)υO(shè)備進(jìn)行針對(duì)性升級(jí)與技術(shù)改造，確保我們的解決方案能真正滿足他們的實(shí)際工況。

《塑膠工業(yè)》：最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又是什么？

于方武：我們最顯著的優(yōu)勢(shì)，在于對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的前瞻性布局與技術(shù)對(duì)接能力。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造階段，我們已系統(tǒng)性地完成了對(duì)全球各目標(biāo)市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)儲(chǔ)備。無(wú)論是歐盟的CE、美國(guó)的UL，還是沙特的SASO等認(rèn)證，我們都能夠及時(shí)取得相應(yīng)資質(zhì)。如果客戶尋求合作，我們第一時(shí)間能夠展示齊全的本地認(rèn)證，一定會(huì)提前打消客戶對(duì)合規(guī)性的顧慮，贏得信任，從而讓合作推進(jìn)得更順暢、成交更高效。

《塑膠工業(yè)》：這些國(guó)際認(rèn)證的背后，必然依托強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力。

于方武：是的，認(rèn)證只是結(jié)果，真正的支撐是持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新。今年，我們圍繞市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)了多款新產(chǎn)品，并成功申請(qǐng)了十余項(xiàng)專利，包括實(shí)用新型及發(fā)明專利，在研發(fā)投入上持續(xù)加碼。

繼此前獲得“廣東省高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定后，今年我們更進(jìn)一步，榮獲了國(guó)家工信部授予的 “專精特新小巨人”企業(yè)稱號(hào)，是對(duì)我們?cè)趯I(yè)設(shè)備領(lǐng)域長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)投入的最有力肯定，標(biāo)志著聯(lián)冠的研發(fā)實(shí)力已獲得國(guó)家層面的認(rèn)可。

《塑膠工業(yè)》：海外的商業(yè)合作模式是什么？

于方武：更傾向于因地制宜的靈活策略。例如，在俄羅斯、波蘭、匈牙利、保加利亞等東歐市場(chǎng)，我們主要采用代理模式。這能幫助我們快速借助本地伙伴的渠道和經(jīng)驗(yàn)融入市場(chǎng)。

而在像印度這樣幅員遼闊、區(qū)域差異明顯的重要市場(chǎng)，我們采取了更為深入的策略，即直接扶持重點(diǎn)客戶。通過(guò)與核心客戶建立緊密的合作關(guān)系，我們能夠更直接地滲透市場(chǎng)并樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿。

無(wú)論何種模式，是單臺(tái)設(shè)備還是完整產(chǎn)線訂單，我們始終將客戶的連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)置于首位，都會(huì)為客戶預(yù)先備好易損件及日常消耗品，確保隨單及時(shí)配套供應(yīng)。

在設(shè)備投入使用后，我們不僅提供詳盡的使用手冊(cè)，更會(huì)像汽車(chē)保養(yǎng)服務(wù)一樣，建立主動(dòng)提醒機(jī)制。當(dāng)關(guān)鍵部件接近使用壽命時(shí)，我們的系統(tǒng)會(huì)提前向客戶發(fā)出預(yù)警，協(xié)助他們及時(shí)采購(gòu)更換配件，從而有效避免因設(shè)備停機(jī)導(dǎo)致的生產(chǎn)中斷與產(chǎn)能損失，保障客戶生產(chǎn)線的持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

《塑膠工業(yè)》：預(yù)判未來(lái)，您認(rèn)為回收產(chǎn)業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，哪一個(gè)更為突出？

于方武：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我認(rèn)為機(jī)遇遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。當(dāng)前我們正站在一個(gè)結(jié)構(gòu)性變革的起點(diǎn)，回收產(chǎn)業(yè)正在從“可選項(xiàng)”變?yōu)?ldquo;必選項(xiàng)”。我的樂(lè)觀判斷主要基于以下幾個(gè)根本性轉(zhuǎn)變：

首先，政策驅(qū)動(dòng)正為行業(yè)構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的頂層設(shè)計(jì)。“雙碳”目標(biāo)和國(guó)家對(duì)生產(chǎn)者責(zé)任延伸制度的強(qiáng)制要求，正從源頭改變行業(yè)規(guī)則。很多公司必須履行回收責(zé)任，這為一些專業(yè)回收企業(yè)提供了穩(wěn)定且規(guī)范的塑料廢棄物來(lái)源，解決了原料供應(yīng)的核心難題。

其次，回收行業(yè)將走向規(guī)范化與集中化，為技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司打開(kāi)發(fā)展的窗口。隨著強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)和執(zhí)行，回收渠道將趨于規(guī)范化和集中化。大量不合規(guī)的“散亂污”小作坊會(huì)因無(wú)法滿足標(biāo)準(zhǔn)而退出市場(chǎng)，客戶也會(huì)轉(zhuǎn)而尋求與大型、規(guī)范的回收企業(yè)合作。

這種洗牌過(guò)程，加上市場(chǎng)對(duì)再生料品質(zhì)要求的提升，將倒逼企業(yè)進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和品控管理。而這，正是我們?cè)偕O(shè)備企業(yè)最核心的機(jī)遇所在——市場(chǎng)將對(duì)高效、高價(jià)值的回收技術(shù)與裝備產(chǎn)生巨大需求。

《塑膠工業(yè)》：作為上游設(shè)備供應(yīng)商，聯(lián)冠如何賦能下游回收客戶，幫助他們創(chuàng)造更多價(jià)值并構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力？

于方武：這正是我們戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。

我們堅(jiān)信，再生回收行業(yè)的未來(lái)必將走向品質(zhì)化、規(guī)模化和正規(guī)化。面對(duì)這一趨勢(shì)，回收企業(yè)想要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于獲得穩(wěn)定產(chǎn)出高品質(zhì)再生料的能力。

因此，作為設(shè)備企業(yè)的核心責(zé)任，就是必須超前研發(fā)，為客戶提供能夠支撐這一轉(zhuǎn)型的尖端裝備。我們聚焦于提升設(shè)備的智能化水平、能源效率與工藝穩(wěn)定性，確保客戶能夠以更低的綜合成本，生產(chǎn)出符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的高價(jià)值再生顆粒。這不僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品，更是通過(guò)技術(shù)賦能，與客戶共同構(gòu)建面向未來(lái)的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

《塑膠工業(yè)》：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下今年的市場(chǎng)行情，以及聯(lián)冠在此環(huán)境下的表現(xiàn)。

于方武：總體來(lái)看，今年呈現(xiàn)出“外溫內(nèi)冷”的格局。國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境與潛力相對(duì)更好，為我們企業(yè)提供了一定的增長(zhǎng)空間；反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，已經(jīng)處于一個(gè)比較低迷的周期，很少有再生企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能。這也影響到了我們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，整體訂單和增速都感受到了壓力，市場(chǎng)拓展阻力較大，難以實(shí)現(xiàn)過(guò)去那種規(guī)模的大幅增長(zhǎng)。

《塑膠工業(yè)》：您認(rèn)為導(dǎo)致當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不景氣的根本原因是什么？是短期需求波動(dòng)，還是行業(yè)陷入了長(zhǎng)期的發(fā)展瓶頸？

于方武：這本質(zhì)上不是一個(gè)新問(wèn)題，而是過(guò)去幾年行業(yè)深層矛盾在當(dāng)下的集中體現(xiàn)。根本問(wèn)題在于下游再生塑料產(chǎn)品的市場(chǎng)需求持續(xù)疲軟。

當(dāng)需求不足時(shí)，這個(gè)正向循環(huán)就難以啟動(dòng)，進(jìn)而再生料價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，利潤(rùn)空間被壓縮，企業(yè)自然缺乏投資新技術(shù)、擴(kuò)大再生產(chǎn)的內(nèi)在動(dòng)力。因此，當(dāng)前的低迷并非簡(jiǎn)單的短期波動(dòng)，而是反映了從終端市場(chǎng)到制造端的整個(gè)價(jià)值鏈條出現(xiàn)了嚴(yán)重的失衡，這直接制約了行業(yè)規(guī)模的突破，是導(dǎo)致行業(yè)陷入困境的深層次原因。

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《塑膠工業(yè)》：所以，您會(huì)擔(dān)心今年的銷(xiāo)售目標(biāo)完不成嗎？

于方武：正如之前提到的，我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的投入獲得了良好回報(bào)，實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)，這部分增量基本對(duì)沖了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的周期性回落。因此，與去年同期相比，目前整體業(yè)績(jī)大致持平。

本年度最后兩個(gè)月，我們手持的訂單儲(chǔ)備與已確認(rèn)的訂單成交額都顯示出積極的信號(hào)。我們預(yù)計(jì)，全年業(yè)績(jī)至少能與去年持平，并有較大概率在收官階段實(shí)現(xiàn)小幅增長(zhǎng)。

總的來(lái)說(shuō)，我們持謹(jǐn)慎樂(lè)觀的態(tài)度，并對(duì)達(dá)成目標(biāo)充滿信心。

  王衛(wèi)星

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