對于企業(yè)如何平衡短期生存與長期發(fā)展這一經(jīng)典命題，張建給出了清晰的答案——“雙軌制”運(yùn)營。他將短期業(yè)績視作長期發(fā)展的“燃料”：一方面通過優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)保障現(xiàn)金流與利潤，穩(wěn)固“現(xiàn)金牛”；另一方面強(qiáng)制劃撥資源投入研發(fā)與新業(yè)務(wù)孵化，培育不容動搖的“增長引擎”。二者互為支撐，缺一不可。

為支撐這一戰(zhàn)略，公司建立了“財(cái)務(wù)+戰(zhàn)略”雙維度評估體系，對長期項(xiàng)目拉長考核周期，關(guān)注技術(shù)突破與市場驗(yàn)證。張建強(qiáng)調(diào)，資源配比將根據(jù)市場環(huán)境動態(tài)調(diào)整，核心原則是“在確保生存的前提下謀求發(fā)展”。

在他的經(jīng)營哲學(xué)中，發(fā)展有彈性，但底線必須剛性。并劃定了三條不可觸碰的“紅線”：一是合規(guī)底線，無論壓力多大，絕不損害客戶利益與法律底線；二是賽道堅(jiān)守，為客戶量身打造焊接清洗整體解決方案，做“難而正確的事”；三是人才保護(hù)，寧可縮減非核心開支，也絕不削減核心研發(fā)預(yù)算與團(tuán)隊(duì)。“用短期穩(wěn)健換取長期空間，用長期愿景指引短期行動。”

當(dāng)池瑞機(jī)電向“一站式解決方案”轉(zhuǎn)型時(shí)，張建發(fā)現(xiàn)最大挑戰(zhàn)并非技術(shù)，而是組織慣性與人才能力斷層。“關(guān)鍵在于從‘專才’到‘通才’，從‘齒輪’到‘主角’的轉(zhuǎn)變。”

為此，公司從三個(gè)維度構(gòu)建創(chuàng)新土壤：搭建“容錯”與“激勵”并重的舞臺，設(shè)立創(chuàng)新孵化基金和“沙盒”環(huán)境，并推行“賽馬機(jī)制”與利益共享，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與“揭榜掛帥”。組織上，公司打破部門墻，推行“敏捷型”項(xiàng)目制，組建擁有高度自主權(quán)的跨職能“鐵三角”團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)從“管控”到“賦能”的轉(zhuǎn)變。能力上，公司通過數(shù)字化工具將隱性經(jīng)驗(yàn)顯性化，并堅(jiān)持“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，讓年輕團(tuán)隊(duì)在實(shí)戰(zhàn)中快速成長。

張建認(rèn)為，向一站式解決方案的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是一場“人的轉(zhuǎn)型”。通過“機(jī)制上松綁”“組織上賦能”“能力上武裝”，公司正逐步構(gòu)建一種“全員皆兵、敢打必勝”的文化。

回顧變革歷程，他對“篤行”有深刻體悟——它是在看不清終點(diǎn)時(shí)依然選擇相信并行動。轉(zhuǎn)型初期，面對現(xiàn)金流與高投入的平衡壓力，他展現(xiàn)了三個(gè)層面的篤行：戰(zhàn)略上保持定力，不削減研發(fā)投入；執(zhí)行上展現(xiàn)狠勁，實(shí)行“價(jià)值觀一票否決”；人心上傳遞溫度，為老員工提供轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。

“篤行不是一個(gè)人的孤勇，而是帶領(lǐng)一群人在不確定中尋找確定性，最終穿越周期。”展望2026年，張建希望團(tuán)隊(duì)將“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期主義致勝”刻入DNA，并具象化為三個(gè)行動指南：向外看，深入挖掘客戶痛點(diǎn)，工程師要“蹲在現(xiàn)場”；向內(nèi)求，拒絕“躺平”，鼓勵創(chuàng)造客戶價(jià)值的“微創(chuàng)新”；向前看，堅(jiān)守質(zhì)量、合規(guī)與研發(fā)的底線思維，用長期視角審視每個(gè)決策的價(jià)值。

在張建的引領(lǐng)下，池瑞機(jī)電正以獨(dú)特的戰(zhàn)略耐心與組織韌性，穩(wěn)步穿越產(chǎn)業(yè)周期。

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