當價格戰在國內市場硝煙彌漫，一家專注電熱元器件制造的企業已將目光投向遠方。2026年，這家企業的戰略重心正清晰轉向一個更具想象力的方向：向海外要增長，特別是那些被忽視的“非常規”市場。

“外貿我們之前做得不深，現在必須組建專業團隊系統推進。”與一年前采訪時聚焦內部運營和團隊建設不同，企業負責人黎羽彬如今的語氣更加堅定，“國內龍頭客戶已覆蓋得差不多，想要繼續發展，必須向外走。”

當被問及看好哪些海外市場時，他的回答出人意料：“中東，比如敘利亞。”見聽眾略顯詫異，他反而更從容地解釋道：“對，那里在打仗，但工業與生活仍要繼續運轉。我們確實有當地客戶，訂單量還不小。”

黎羽彬并不回避風險：“擔心過收款問題嗎？當然。怕客戶突然‘消失’嗎？也怕。但這就是生意，機會往往與風險并存，關鍵在于你是否敢正視并管理它。”

在他看來，那些被普遍視為“不穩定”“高風險”的區域，反而可能因為競爭較少、需求剛性而隱藏著確定性的機會。“傳統意義上那里不算戰略市場，但對我們來說，能持續產生訂單、滿足客戶真實需求的地方，就是值得投入的市場。”

除了中東市場，黎羽彬同樣看好東南亞，尤其是越南。“我在美國調研時發現，很多一次性塑料制品其實是從越南進口的。”他分析道，“這意味著產業鏈正在遷移——越南的塑料加工產業在增長，那么生產過程中必需的加熱圈、電熱元器件需求自然隨之上升。”

這是一種典型的“跟隨產業鏈”出海邏輯：不盲目開拓陌生市場，而是緊盯全球制造業流動的趨勢，在產業鏈的承接地尋找配套機會。“很多擠出機、注塑機已在越南設廠，我們作為上游部件商，跟隨客戶走出去，是更穩妥的路徑。”

盡管方向清晰，但黎羽彬對“如何做”保持著一貫的務實。“現在說要在海外設點、建倉、布局售后，那更多是‘畫餅’。真要落地，可能得花上五六年。”他笑稱，“我們現在能做的，是先組建一支懂產品、懂市場、能打仗的外貿團隊，從服務好每一個現有海外客戶開始。”

與此同時，隨著新廠區產能的逐步釋放，黎羽彬視之為推動管理升級的關鍵契機。“我們仍沿用傳統管理模式，甚至尚未普及企業微信等基礎工具。”他計劃在新廠推行現代化、數字化管理體系，實現客戶資源、員工考勤等信息的透明化管理，“這種轉變，正是新舊兩代經營者理念差異的體現。”

在黎羽彬看來，企業出海不是一場高舉高打的戰略遠征，而是一次基于生存與增長本能的務實選擇。“很多人覺得某個市場‘邊緣’，但對我們來說，那里有活生生的訂單，有未被充分滿足的客戶，也有我們能夠提供的價值。”

他說：“走出去，不是為了逃離內卷，而是為了在更廣闊的市場中，重新定義自己的位置與可能性。”

• 下一篇：快手機器人：存量博弈與務實...
• 上一篇：悍威磁電：服務即品牌 研發即...